估计很多做过预算的财务同仁都有这个经历：做年度预算的时候，如果销售部门考虑了客户降价如期执行，而BOM成本以及各项费用不做任何管控，预算年度利润同比一定是下降的，甚至出现巨额亏损。
然后呢，公司几大巨头坐一起，把业务分管领导召集起来，然后强行把BOM成本下降给一个比例，每工时人工成本要通过精益技改等手段保证基本持平，制造费用里的可控费用要做5%~10%的下降，然后把销售费用和管理费用调至略低于销售收入增长幅度，最后就是砍研发投入了。
收入增长和利润增长的目标是定下来了，殊不知里面很多成本费用的要素只是领导们一起“包办”了，具体的行动计划并没有搞清楚，责任人也不明确。当预算目标达不成，下面的人说领导给的目标太高，当初就说了没法实现，领导说下面这帮家伙根本没有执行力，能力和态度都有问题。
预算没有达成，大家的福利待遇、奖金自然远不及预期，甚至比上年有大幅缩水。基层员工抱怨公司领导战略不清晰，销售抱怨研发没有畅销的产品、抱怨公司的供应链无法保供、抱怨公司产品质量不行。研发抱怨销售人员不给力，没法把产品卖给更多的客户。公司上下都在找达不成预算的各种理由，有很多理由，只需挑其中几个影响最大的足够给自己找台阶下。
假如我们的毛利率是20%，期间费用率是15%，资产减值和信用减值吞噬利润2%，余下3%的税前利润。假如我们的成本费用下降1%（以收入作分母），那么我们的税前利润变成4%、增长33%。如果成本费用下降10%，我们税前利润13%增长了3.3倍。
很多人说让我们的成本费用下降10%简直是天方夜谈。我以前也这么认为，直到看到竞争对手的报价比我们BOM成本还低，看到竞争对手以1800元的BOM成本直接加150元报价，这些残酷的现实给我们狠狠教训之后，才去反思成本费用降低10%是否可行。
那家报价比我们BOM低的，我们也拿了他们的产品来分析。性能相差无几，但有些零部件的材质却有天壤之别，我们用了几个进口马达比他们国产马达贵了很多，此外是关键光学部件上的差异，我们BOM大约35元，他们BOM成本马达便宜了3块钱，光学部件便宜了5元。他们27元的BOM加上人工制造费用3元（制造成本相当），我们报价是加成20%为42元，他们报价34元。因为这个产品我们做了很长时间，无需后续研发投入，质量、工艺都非常成熟，他们从我们公司挖了研发、质量和工艺的人，所以产品性能、质量表现也很优秀，单个产品4元的利润贡献，因为市场需求量大，产线换型、物料损失、售后服务这些费用都相当低，对他们来说4元基本就是税前利润贡献。
而那家BOM成本加150元报价的公司，因为前期项目已经中标，借助原有的研发平台和技术积累，只需要做一些结构件的模具投入和少量的软件修改，再加上一些样机开发的投入。开发的复用率，甚至一些零部件的模具都可以沿用。如果作为新项目开发费至少3000万元，而他们用已有平台开发，复用率高达80%以上，研发投入不会超过500万元。如果有100万台，去掉人工制造费用50元/台，就有1000万的贡献，去掉研发投入500万，还有500万，再扣除销售提成和运维费用200万，看似对公司的利润贡献只有300万。但对摊薄固定成本（现有产能利用不足）做了很大贡献，更重要的是不给竞争对手喘息的机会。
大多数企业降本还是停留在商务降本阶段，就是把供应商按在地上使劲摩擦，降不动了就换供应商，最后把供应商压榨到亏损甚至关门大吉。有一些企业从单纯商务降本转向了结构降本，通过产品物料的复用、整合供应商资源（如取消中间商）、引入竞品供应商、现地化采购降低成本。还有些企业把目光投降了技术降本，从产品立项的时候就把定制件的目标成本做了控制，标准件则通过选型聚量获得更多的议价空间、从产品生命周期和质量及物料准时纳入加强管控确保产品尽早量产实现更多销售，从而实现产品BOM采购成本以及固定成本摊薄的双重优势。
要实现10%降本，并不是说按照我们现在的模式，就可以挖出10%的降本空间。我们从一个客户的新产品为例，假设我们作为客户的A点供应商，项目生命周期50万台，我们占订单量60%。我们报价1200元，预估成本900元，人工制造费用60元，销售费用预计30元，管理分摊24元。项目研发投入600万，单台分摊20元。按照公司现有的情况，预计定制件300元、电子料500元，其他标准件100元，信用减值暂不考虑，存货减值预计占收入1.5%为540万，按月销售收入1000万计算，按照3个月给付6个月承兑汇票，需要增加贷款1亿元，年利息5%，三年利息为1500万元。盈利预测：
收入：50万台*60%*1200元/台=36000万元。
成本：50万台*60%*（人工制造费用60元+bom900元/台）=28800万元。
税金及附加（按0.4%）=50万台*60%*1200元/台*0.4%=14.4万元。
税前利润=36000-28800-14.4-（销售费用30+管理分摊24+研发分摊20元）*30万台-存货减值540万-财务费用1500万元=36000-28800-14.4-2220-540-1500=4965.6-2040=2655.4万元。
税前利润率=2655.4/36000=7.3761%
要实现10%以上的降本，从以下几个方面着手：
一、前期谋划
做产品报价时，对关键电子物料的选型需要提前规划，比如几个主流芯片里，我们选择自己企业采购量最大的价格最具优势的供应商，避免选择生命周期末端的物料（很多企业量产的时候发现很多物料已经停产，不只是需要重新做方案浪费研发资源，还会增加大量的样品费用，带来更大的质量风险和加急出货的费用，最致命的是影响销售），其他标准件尽可能选择现有优选库的物料。
此外，研发设计的时候，尽可能考虑可制造性，通过设计降本和工艺优化降本，比后续商务降本贡献大得多。同时也要防止对器件的质量、交付额外要求而增加的成本。
二、少为了多
减少物料编码数量，实现采购聚量。建立路标选型、物料优选库，尽量实现编码归一，提高研发的复用率，也增加物料的复用率。
比如某企业收入是竞争对手的四分之一，但物料编码数是竞争对手的4倍以上。很多零部件的采购议价权自然有了天壤之别，关键器件价格相差10%以上也就很正常了，从物料种类简单对比，相当咱们采购1万个和人家采购16万个，想要供应商给同样的价格，这自然不可能。
小批量多品种成为趋势，聚量对降本的贡献将越来越明显。
另一家同行企业，他们只做两类产品，收入是某企业的50%，物料种类则只有800多个，只有1/30，这家企业每年存货报废控制在100万以下（老板说只有30万多万，实在低到难以置信）。
通过与两个竞争对手对比，我们知道不是因为大就一定物料多，也不是因为比人家规模小就会出现很多物料种类。
如果我们花一年时间实现物料的精简归并，物料采购价格聚量优势可能带来10%以上的下降。
三、牵引竞争
引入优质鲇鱼，形成竞争氛围，建立赛马机制。这对提高供应商的水平大有裨益，供应商也在分析他们的竞争对手，也知道自己的优势和劣势，也会知道他们自己的机会在哪里。
比如我们某类零部件找的供应商配套能力不足，新技术方面缺少人才，产品良率一直不理想，而他们的竞争对手则瞅准了这个机会，找到了关键人才，我们的供应商准入尽量不要设置太多门槛和复杂的程序（必要的认定、审核还是不可少），则可以让鲇鱼顺利进入。
此外，供应链协同也是非常必要的。因为市场变化、订单减少，往往导致公司物料和供应商的物料呆滞。如果所有已经下达订单供应商都要求我们买单，我们是不是会从采购订单下达就会考虑客户订单变化的风险，从而及时传到市场信息，供应商备料我们是不是会考虑只备关键部件——比如触摸屏只让供应商备大板玻璃，如果订单不及预期，没有切割的玻璃是不会形成呆滞的，但切割乃至做了贴合，那成呆滞物料的风险就非常高了。同时，因为让供应商做了策略性备料，我们也不需要储备太多的库存，如果公司仓库只有一周甚至几天的用量，这样我们面对订单变化的时候，心里就踏实很多。
牵引竞争，同时也要帮助供应商一起成长。让他们在现有的价格上赚到更多的利润，帮助他们实现降本幅度大大超过降价幅度，这样就能形成保证企业供应链上的优势。
四、资金成本
产品销售，一个是从原材料购入到产品实现销售的物流循环，另一个循环是从材料款及费用支付到所有货款收回的资金循环。资金循环比物流循环的时间长很多。而资金成本往往被企业忽视。拖欠货款或者改变支付方式（电汇改成承兑汇票）会给后面降价带来阻力，供应商报价的时候也考虑了资金成本，而客户一般月结三到四个月，给付六个月承兑，这导致了企业营运资金非常高，资金周转率非常低，资金成本吞噬了大量的利润。我们可以梳理整个物流链条上的资金分布情况。比如我们和供应商商定结算方式，后续不会随意变更。让供应商对“准时支付”有信心，及时给付承兑汇票，他们也可以用可预见的贴现成本获得资金。甚至还可以动用银行信用（大企业和企业集团适用），只要是我们的供应商，可以凭发票去银行获得低息的贷款（类似应收保理，相当于提前回款）。而收到客户承兑，可以通过贴现和理财，理财收益会超过贴现利息从而获得正收益；如果有银行贷款需求的企业，贴现的成本比贷款利息会低50%以上。
如果我们通过以上措施，上述项目实现的成本费用节约测算如下：
1、BOM 成本下降8%=72元/台*30万台=2160万
2、资金成本减少50%=750万
3、存货减值减少=180万
4、减少开模费用500万
以上贡献共计3590万，相当提高了税前利润率9.97%。
降本增效，问题根源在自身，要从公司内部流程去努力挖潜。成为这个行业的“圈主”，去牵引供应链，消除全链条的浪费，减少各种损失，提升资金使用效率。当企业足够优秀的时候，供应商能一起繁荣，客户也会受益良多。
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