源于日本的主办银行概念，在中国银行业已经深入人心。
过去，主办银行是指企业最大的贷款银行。
现在，主办银行通常是指企业办理的所有金融业务中份额最大的银行。
很多股份制银行都曾经在年报中描述过，要致力于成为企业客户的主办银行。目的，当然是为了提升客户钱包份额。
翻译过来，就是谁都想在同一只羊上多薅点儿羊毛。
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主办银行只是从营销的角度来讲的，和风控关系不大。
曾经有一段时间，国有大行在政策要求下，搞业务下沉，拿出专项贷款额做中小企业贷款业务，一个快速有效的方法，就是切入城商行的现成客户。
比如城商行的一个企业客户，有贷款2000万，大行就给个1000万介入进来。大行给的利率低，企业自然愿意。
但城商行的支行长不愿意。因为国有行利率低，网点多，科技方面比城商行强，让国有行做熟了，不出两三年可能就把城商行的业务置换出来了。
因此就得做城商行领导的工作，最好的说辞当然是主办银行。
于是给企业增额，贷三千万，再降点利率意思一下，就让企业把大行的授信退出去（就是给了授信但不用款）。
结果就碰上2008年的经济不景气，企业倒了一批。
风控部门复盘总结，不由直拍脑门：贷款还是分散点儿好，不然单笔不良金额大，吃不消。
翻译过来，就是：不“吃独食”，各家行一块做贷款，要死一起死，这样死的时候单笔金额小，不那么痛一些。
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后来赶上城商行开异地分支行，就在江浙，切入当地国有行、股份制行的企业，快速做了一拨业务。主要特点就是，企业统共三两个亿的贷款，十几家银行来做，每家二三千万封顶。
没几年，这类企业又死一批。除了个别银行在个别企业侥幸逃出生天，往往是一个企业倒下去，一批银行被埋在里面。
经济形势好，企业发展的好，主办银行当然是爽；反之，主不主办都完蛋，主办行可能因为金额更大，要更痛一些。
根本原因，就是因为主办银行只是一个概念，是银行与企业之间的一种既成事实的松散客户关系。
一家银行成为一个企业的主办银行，与另一家为企业提供贷款的银行，在权利 义务上并没有什么不同。
从而导致，在企业发展形势好的时候，各家银行一拥而上给予授信，锦上添花的结果，往往是烈火烹油；当企业遭遇困境的时候，犹如轮船抛锚，各家银行作为乘客只是争先恐后地跳船逃跑，走前还不忘拆块木板以作救生圈。
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从风控的角度，德国的管家银行模式可能更值得借鉴。
管家银行当然是主办银行。
管家银行和主办银行一样，存在着对企业的长期的、隐性的贷款承诺。在企业处于上升期时，管家银行和主办银行的表现并无不同。
但在企业面临困难的非常时期，管家银行则被认为负有一种特殊的责任。即在企业暂时性经营困难时，管家银行需要作为流动性保险的提供者。
也就是说，当企业出现流动性困难或资信等级下降时，管家银行需要作出与非管家银行不同甚至相反的行为，即不减少信贷投放甚至增加信贷投放。
当企业出现严重财务困境时，管家银行还需要作为金融救助的积极主导者，通常是作为牵头行，建立银行池，将非抵押类贷款的追索权集中在一起形成一个“池子”，同进共退。
实际上，从2018年甚至更早，一些大型企业爆雷后，不少主办银行（主要是四大行）在政府和监管的要求下，被迫成了管家银行。
这些牵头行，组织各债权行签订不减少信贷投放、降低利息、不单独起诉和处置抵押物的协议，以及与企业谈判形成债务重组、企业经营调整的债权处置文方案。实际上，已经与德国的管家银行模式相差无几。
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不过，德国的管家模式自有其机制支撑，主要就是三个：银行可以持有企业股权、银行代管股票表决权和向企业派驻监事。尽管德国银行业也在弱化这三种机制，但管家银行对企业仍然有着实质性的约束力。
显然，主动地把主办银行升级成管家银行，而不是等企业陷入困境时被动地被安排为管家银行，对社会、对企业、对银行都要有益的多。
不过，照搬德国的机制可能做不到。
根本上，还是商业银行、特别是主办银行如何向企业投射影响力的问题。
曾经，有个中小企业主跟我讲过他经营中的问题，当然实际上我给不出答案，只能安慰他。最后他讲，我也就跟你讲一讲，这些话我都不敢跟小X（我们的客户经理）讲，怕他听了以为我公司不行了。
如果银行只能提供资金，那确实只能做主办银行，不可能成为管家银行。
有的银行已经意识到这一点。比如：平安银行就曾经为中小企业主提供企业经营管理的免费课程，助力中小企业主的能力提升。
显然，如果中小企业可以从主办银行获得经营管理的先进经验和最佳做法，自然就愿意接受银行提供的相关建议；因为大家都明白尽管商业银行自身不具备这些能力，却完全有能力整合这些资源。
从主办银行到管家银行，就是从“融资”到“融智”的升级。
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